Referenzprojekte

Eine umfassende Änderung der Aufbauorganisation formulierte die Aufgabenstellung: Erreichung eines wesentlich gesteigerten Service-Levels (On Time Delivery) und Unterstützung des auf Offset basierten Geschäftsmodells, Optimierung des Investitionsvolumens durch Ausrichtung auf vorhandene und zukünftige Kernkompetenzen und Abbau vorhandener Doppelungen in den Standorten, Produkt- und Bestandskostensenkung durch Prozessverbesserungen, Komplexitätsreduzierung, interne Produktivitätssteigerung sowie ein effektives globales und lokales Einkaufsmanagement. Die Verbesserungsprojekte wurden Top-down als auch Bottom-up in die Linienorganisation und die Führungsprozesse des Unternehmens integriert.

Ansatzpunkt war die unzureichende Performance eines großen Luftfahrtzulieferers in der Teileproduktion. Es wurde ein End-to-End-Konzept entwickelt, das alle Prozesse – von der Kundenbestellung bis zur Lieferung an interne oder externe Kunden – auf eine neue Basis stellt. Innerhalb eines Jahres wurde die Teilefertigung an 4 Standorten auf eine neue Stufe gebracht – und zwar entlang der Workstreams Bestellwesen und Kundenkontakte, interne Planung und Terminierung, Produktionseffizienz, Materialbeschaffung und Supply Chain, Qualitätsmanagement sowie Logistik. Das Ergebnis ist eine deutliche Steigerung der Lieferperformance hinsichtlich Pünktlichkeit und Qualität bei gleichzeitiger Absenkung der Kosten.

Unser Kunde ist eine börsennotierte, international ausgerichtete Unternehmensgruppe, die in den Sektoren Medizin und Industrie hochspezialisierte Produkte aus Kautschuk entwickelt, produziert und vertreibt. Ziel des Coachings war es, den Einstieg des neuen, von extern gewonnenen Vorstands für den Bereich Technik als Sparringspartner zu begleiten. Der Fokus lag auf den Themen Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation und Strukturierung. Zudem unterstützten wir ihn bei der Ausrichtung und Entwicklung seiner Führungsmannschaft sowie bei der Gestaltung der Zusammenarbeit seines Verantwortungsbereichs mit den auf dem Markt agierenden Segmenten.

Für unseren Kunden, eine Genossenschaftsbank im deutschsprachigen Raum, haben wir ein Audit mit Empfehlung für die Besetzung zweier leitender Positionen entwickelt. Einer der beiden Kandidaten, die diese Stellen besetzen, soll zu einem späteren Zeitpunkt die Marktleitung übernehmen. Die Stellen sollten intern besetzt werden, das Audit bezog sich daher auf die internen Bewerber. Wir konzipierten das Verfahren und die einzelnen Elemente unter Berücksichtigung der besonderen Schwerpunkte der Aufgaben und der Unternehmenskultur der Bank und führten das Verfahren durch. Aus den daraus gewonnenen Einschätzungen leiteten wir unsere Empfehlungen für die Besetzung der beiden Stellen und die Weiterentwicklung aller Bewerber ab und übergaben sie der Direktion und dem Verwaltungsrat.

Für unseren Kunden, ein in wenigen Jahren stark gewachsenes, wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen im Offshore-Lufttransport, stand die Weiterentwicklung der gewachsenen Strukturen, der Fähigkeiten der Mitarbeiter und der Formen der Zusammenarbeit im Mittelpunkt des Change-Prozesses. Unsere Aufgabe war es, die Situation zu analysieren, daraus Maßnahmen für die personalseitige Weiterentwicklung des Unternehmens, die handelnden Personen und deren Zusammenarbeit abzuleiten und diese gemeinsam mit den Führungskräften und Mitarbeitern umzusetzen.

Im Rahmen der „Supply Chain Excellence“-Initiative der Luftfahrtverbände wurde eine Umfrage zur Digitalisierung der deutschen Aerospace Supply Chain durchgeführt. Der von uns konzipierte Fragebogen zielte nicht auf die Ermittlung des Status Quo ab, sondern insbesondere auf die Ermittlung der künftigen Herausforderungen. Aus den Ergebnissen wurden derzeit Handlungsoptionen für Klein- und Mittelständler, IT-Dienstleister und Konzerne abgeleitet und entwickelt.

Unser Kunde, ein Anbieter von Kreuzfahrten, nimmt an zwei Standorten in Italien und Deutschland komplexe Servicefunktionen für den technischen Schiffsbetrieb wahr. Unsere Aufgabe bestand darin, die Zusammenlegung dieser Funktionen an einem neuen Standort zu planen. Nach eingehender Analyse der bestehenden Prozesse entwickelten wir zunächst ein optimiertes Organisationskonzept für den neuen Standort. Parallel dazu erarbeiteten wir einen konkreten Überleitungsplan: Dieser umfasste auch ein Risk-Management-Konzept, um den kontinuierlichen Betrieb sicherzustellen.

Unser Kunde ist ein weltweit führender Hersteller von Interior-Komponenten und -Modulen für die großen OEMs im Flugzeugbau. Mit seiner Floor-to-Floor-Strategie deckt er den gesamten Kabinenumfang ab. Die kontinuierliche Zunahme des Luftverkehrs erfordert eine analoge Steigerung der Produktionsraten, die das Unternehmen heute über ein globales Beschaffungsnetzwerk abdeckt. Das umfasst auch den Aufbau eines Netzwerks von qualifizierten Lieferanten und die weltweite Zusammenarbeit mit ihnen. Im Rahmen dieses Projektes ging es darum, die Produktionsprozesse der Rohteilefertigung und der Montage eines Kunststofffertigers so weit zu stabilisieren, dass eine kontinuierliche Lieferfähigkeit hergestellt wurde.

Für unseren Kunden, ein weltweit führender Hersteller von Anlagen für die Abfüllung und Verpackung von Getränken und flüssigen Nahrungsmitteln, stellt die Auslieferung und Inbetriebnahme hochkomplexer Anlagen auf der ganzen Welt höchste Ansprüche an das Qualitätsmanagement. Im ersten Schritt wurde die Ist-Situation des Herstellungsprozesses analysiert und Verbesserungsansätze wurden aufgezeigt. Dafür wurden verschiedene Interviews durchgeführt und die Reklamationsdaten wurden ausgewertet. Im Ergebnis konnten konkrete Vorschläge für eine Optimierung der Quality Gates und die Etablierung eines funktionierenden Eskalationsmechanismus gemacht werden.

Die Höhe der Materialkosten, die recht lokale Prägung des Zuliefererportfolios sowie die zu hohen Kosten der Einkaufsorganisation gaben Anlass zu einer Veränderung. Eine Überarbeitung der notwendigen Fähigkeiten und Ermächtigungen des zentralisierten und des lokalen Standort-Einkaufs sowie dessen stringente Einbindung in die Projektorganisationen und eine Optimierung der Schnittstelle zur Produktentwicklung brachten die gewünschte Vitalisierung. Ein (Maturitäts-)Programm zur kontinuierlichen Steigerung der Einkaufsfähigkeiten sowie ein überarbeitetes Kennzahlensystem wurden aufgesetzt und sichern die Nachhaltigkeit der erreichten Verbesserungen.

Die Frage, was ein Produkt oder eine Dienstleistung den Kunden kostet, wird in jedem Unternehmen durch ausgefeilte Kalkulationen beantwortet. Aber was kostet ein Produkt im Verwaltungsbereich, z. B. ein aufwendiges Angebot im Projektgeschäft oder ein Antrag in einer öffentlichen Verwaltung? Aus der Antwort können Entscheidungen für die zukünftige Geschäftspolitik privater Unternehmen wie auch öffentlicher Verwaltungen abgeleitet werden. Die Kostenanalyse kann entweder durch eine einmalige Erhebung oder durch eine dauerhaft installierte Prozesskostenrechnung ermittelt werden. Durch Zeitreihenvergleiche lassen sich zudem Aussagen über die Veränderung der Effizienz bei der Bearbeitung von Verwaltungsvorgängen treffen. ACA unterstützte die Kunden bei der Definition der „Produkte“ sowie bei der korrekten Kostenzuordnung und der IT-technischen Implementierung. Wichtiger aber waren die Interpretation der Ergebnisse und die Rückschlüsse auf Veränderungsempfehlungen für die Unternehmensstrategie. Das ACA-Team hat die Ermittlung der Bearbeitungskosten sowohl für eine europäische Behörde wie auch für private Unternehmen vorgenommen.

Für ein aus zwei Klinken neu gegründetes Hospital haben wir den Strategieentwicklungsprozess gestaltet, mit der Klinikleitung eine Vision für die zukünftige Ausrichtung entwickelt und daraus die Ziele für die einzelnen Disziplinen abgeleitet. Eine besondere Herausforderung war es, die unterschiedlichen natürlichen Interessen der Chefärzte, der Oberärzte, des Pflegedienstes und der kaufmännischen Leitung in ein für die Patienten attraktives und für die Klinik sowohl in medizinischer als auch in wirtschaftlicher Hinsicht tragbares Gesamtkonzept zu integrieren.