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Erfolgsfaktoren in Kooperationen

Erschienen im Journal „Supply Chain Management“ II /2019 (September 2019)

Treiber für Kooperationen

Wettbewerbsdruck und zunehmende Internationalisierung werden in der Bahnindustrie als Hauptgrund für Kooperationen genannt.

Gerade erst ist die angestrebte Fusion der Zugsparten von Siemens und Alstom aus wettbewerbsrechtlichen Gründen gescheitert, die industriellen Vorteile der Verbindung der beiden Hersteller lagen aber auf der Hand: Einkaufsvorteile, Skaleneffekte in Entwicklung und Produktion, Bündelung der Innovationskraft, komplementäre Produkte und Fähigkeiten und somit Anpassung der Marktmacht auf die zunehmende Globalisierung des Schienenfahrzeugbaus.

Die Anzahl der OEMs in der Bahntechnik ist im Vergleich zu anderen Mobilitätsarten vergleichsweise gering, insofern sind die Möglichkeiten für Fusionen oder enge Kooperationen auf der obersten Ebene begrenzt. Auf der Zulieferseite ist dies aufgrund der weit höheren Anzahl an - oft kleinen oder mittelständischen - Unternehmen anders.

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Die Digitalisierung der Supply Chain braucht den Menschen

Die fortschreitende Internationalisierung und Industrialisierung komplexer Geschäftsmodelle erzeugt einen beständigen Druck zur Verbesserung. Die Digitalisierung wird hierbei zu Recht als eine der wichtigsten Maßnahmen gesehen. Schlagwörter wie Industrie 4.0 verdeutlichen, dass ein Umbruch bevorsteht.

Nahezu unbeschränkte Rechenleistung und zunehmend standardisierte und spezialisierte Software stehen bereit. Big Data, umfassende Vernetzung und sich ständig verbessernde Algorithmen scheinen die Lösung.

Aber lassen sich die Lieferketten komplexer Industrien überhaupt erfassen und digital abbilden?

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€-Referenz bei Einkaufsprojekten

Sonderprojekte zur Einkaufskostenreduzierung wie auch die Ergebnisse regelmäßiger Preisverhandlungen erfordern zwingend eine Messung des Einkaufserfolges durch eine wertmäßige Referenz in EURO. Oft werden durch eine einfache Berechnung von Einkaufspreisreduzierung multipliziert mit der durchschnittlichen Jahresverbrauchsmenge vermeintlich hohe Einsparungen ermittelt und ggf. auch intern plakativ kommuniziert, ohne dass sich diese in den Jahresplanungen und somit in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte wiederfinden. Der Grund liegt oft darin, dass kein geeigneter methodischer Übergang vom einkaufsorientierten Denken aus Projektsicht in die planerische Vorgehensweise des Planers besteht.

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