€-Referenz bei Einkaufsprojekten

Sonderprojekte zur Einkaufskostenreduzierung wie auch die Ergebnisse regelmäßiger Preisverhandlungen erfordern zwingend eine Messung des Einkaufserfolges durch eine wertmäßige Referenz in EURO. Oft werden durch eine einfache Berechnung von Einkaufspreisreduzierung multipliziert mit der durchschnittlichen Jahresverbrauchsmenge vermeintlich hohe Einsparungen ermittelt und ggf. auch intern plakativ kommuniziert, ohne dass sich diese in den Jahresplanungen und somit in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte wiederfinden. Der Grund liegt oft darin, dass kein geeigneter methodischer Übergang vom einkaufsorientierten Denken aus Projektsicht in die planerische Vorgehensweise des Planers besteht.

Auch sollte das Augenmerk nicht nur auf die mögliche Einkaufspreisreduzierung gelegt werden, sondern auch die mit diesem Warenbezug verbundenen Kostenänderungen, z.B. in der Qualitätskontrolle, bei der Lagerhaltung oder die Kosten für Ausschuss. Weiterhin entstehen i.d.R. bei der Umsetzung dieser Maßnahmen auch Kosten und müssen den Einsparungen gegen gerechnet werden, um die Erfolgsgrößen vollständig und richtig abzubilden.

Es ist deshalb notwendig, eine methodische Brücke zu finden, anhand derer die ergebnisseitigen Auswirkungen von Einkaufserfolgen periodenbezogen als eine von mehreren Einflussgrößen auf die Materialkosten ermittelt werden können. Deshalb ist der Weg zu definieren, wie diese in die Ergebnisplanung über das Planungssystem einfließen.

Da Einkaufserfolgsprojekte aufgrund ihrer Komplexität in der Umsetzung oft eine längere Zeit erfordern, werden bei der Berichterstattung üblicherweise Klassifizierungen nach Härtegraden für die Darstellung des Umsetzungstandes der Maßnahmen verwendet. Für die zahlenmäßige Ermittlung der Einkaufserfolge werden diese Härtegrade über Wahrscheinlichkeiten in die Berechnung aufgenommen. In Summe werden so Abschläge gegenüber einer angenommenen vollständigen Umsetzung gemacht.

Neben den Erfolgen einer reinen Einkaufspreisreduzierung sollten auch die mit dem Warenbezug in Verbindung stehenden Veränderung bei anderen Kostenarten (z.B. für Qualität, Lagerhaltung, Ausschuss) mit in das Gesamtbild aufgenommen werden, ebenso wie die zur Erzielung der Erfolge notwendigen Investitionen oder Einmalkosten im Unternehmen.

Für die Mengen sollten anstelle der theoretischen Jahresbedarfe besser aktuelle Lagerbestände (bzw. vertraglich zu alten Konditionen vereinbarte Abnahmen) und deren Reichweiten ermittelt werden, die angeben, ab wann die Einsparungen durch Verbrauch des zukünftig billigeren Bezugs ergebnisseitig wirksam werden. Dies ist bei Unternehmen mit Serienfertigung anders und zumeist über Produktionsfortschrittszahlen genau festzulegen als bei Unternehmen im Projektgeschäft, im Anlagen- oder Sondermaschinenbau mit meist kleinteiligem Produktionsprogramm, bei denen oft nur ungenaue zeitliche Abschätzungen vorgenommen werden können.

Wenn Unternehmen mit dieser Vorgehensweise ausreichend Erfahrung gesammelt haben, könnte ein weiterer Schritt sein, auch Einsparungsziele bereits in die Detailplanung mit aufzunehmen, die hierüber in die Ergebnisziele von Standorten, Strategischen Geschäftseinheiten, Business Units oder in die des Gesamtunternehmens als Zielsetzung mit einfließen. Zusätzlich zu den definierten bzw. bereits in Umsetzung befindlichen Einsparungen fließen somit auch zukünftige Einsparungszielsetzungen im Sinne eines vorwärts gerichteten Einsparungsmanagements in die Unternehmensplanung ein. Zusätzlich ist es dann aber auch stringent und notwendig, dass diese Ziele in die individuellen Zielvereinbarungen der zuständigen Führungskräfte je nach deren Verantwortungsbereich mit einfließen.

Die weitere planerische Verarbeitung der ermittelten Einsparungen richtet sich stark nach dem unternehmensspezifisch verwendeten Planungstool. Arbeitet dies detailliert bottom-up auf Basis des ERP-Systems, z.B. anhand der Fertigungsdokumentation auf Basis einer Mengenvorschau, können die Einsparungen einer Periode als Differenz zwischen der Simulationen ohne bzw. mit Einsparungseffekt ermittelt werden. Allerdings können Eingabeaufwand und Systemlaufzeiten hierfür ggf. erheblich sein, weil die Eingaben der Korrekturen auf der untersten Ebene des Modells notwendig sind und jedes Szenario komplett durchgerechnet werden muss. Viele Planungstools arbeiten deshalb stand-alone und weitgehend unabhängig vom ERP-System mit Durchschnittswerten und setzen dabei bereits auf aggregierten Werten wie z.B. durchschnittlichen Deckungsbeiträgen von Produktklassen anstelle von Einzelprodukten auf. Hierbei steht dem zumeist geringeren Korrekturaufwand eine verminderte Genauigkeit der Ergebnisse gegenüber. Tendenziell eignet sich die gröbere Vorgehensweise mit Durchschnitten eher bei Unternehmen mit Serienfertigung, da die Durchschnitte bei großen Stückzahlen i.d.R. mit ausreichender Sicherheit erreicht werden. Im Projektgeschäft sollte tendenziell eher die bottom-up Planung Anwendung finden. Damit wird dort Risiko aus der Planung genommen.

Bei den eher pauschaliert rechnenden Modellen ist außerdem zu prüfen, ob ggf. aus früheren Planungen bereits mehrjährig gültige Einsparungsziele als planerische Vorgabe (z.B. pauschale Kostensenkung von -2% pro Jahr, ohne direkte Konkretisierung zum Planungszeitpunkt, wie diese erzielt werden sollen) standardmäßig im Modell verwendet werden. Damit können (ungewollte) Doppelzählungen der Einsparungen vermieden werden. Die Einsparungen können ja nur einmal erzielt werden und Zählen dann entweder on-top zur Baseline als zusätzliche Ergebnisverbesserung oder zum Auffüllen einer „Lücke“ gegenüber dem Zielergebnis. Die Festlegung der Zielsetzung, wie die Einsparungen aus Einkauferfolgsermittlung in das Unternehmensergebnis einfließen, muss deshalb von der Unternehmensspitze getroffen werden, um später negative Überraschungen bei den Istzahlen durch Planabweichungen zu vermeiden.

Weiterhin muss darauf geachtet werden, dass die Einsparungsgrößen (z.B. als „X“ T€ pro Maßnahme) keine unveränderbare, festgeschriebene Zahl darstellen, sondern sich dynamisch durch marktseitig bedingte Mengenänderungen wie auch durch zeitliche Verzögerungen in der Umsetzung verändern können. Deshalb sind diese im Rahmen des Planungszyklus regelmäßig vor jeder Planrevision zu überprüfen.

Auch die zur Erzielung der Einsparungen notwendigen Maßnahmen müssen mit den zugehörigen Kosten in den Istzahlen ersichtlich sein, sei es bei notwendigen Investition über die zugehörigen Abschreibungen, oder als Einmalkosten. Hierfür ist bei Anfall eine genaue Kontierung nötig, um diese transparent zu machen.

Auskunft darüber, an welchen Stellen des Planungsmodells die Netto-Einsparungen für die nächste rollierende Planung zu überprüfen sind, sollte ein Projektcockpit geben, in dem der Umsetzungsstand der Einzelmaßnahmen detailliert sowohl mit erzielten Einkaufskostenreduzierungen wie auch mit den hierzu notwendigen, gegenläufigen Kosten der Maßnahmen regelmäßig fortgeschrieben werden.